Félix lleva años al frente de su taller. Calderería, mecanizado, estructuras metálicas. Trabajan bien, los clientes vuelven, nunca les falta carga.
Y aun así la sensación de que el dinero se escapa sin saber muy bien por dónde.
Cuando empezamos a trabajar juntos, lo primero que hicimos fue mirar los datos reales. No las sensaciones. Los datos.
Esto es lo que encontramos.
Tres clientes concentraban el 72% de la facturación.
El mayor de los tres representaba por sí solo un tercio de todo lo que facturaba el taller. Si ese cliente decide cambiar de proveedor, se lleva con él 660.000 euros. En un negocio con márgenes ajustados, eso no es un riesgo menor.
Y Félix lo sabía. Pero no tenía el número delante.
El precio de la mano de obra estaba 8 euros por hora por debajo del mercado.
El taller cobraba entre 25 y 30 euros la hora. Algunos competidores directos cobran al menos 38. Con esa diferencia, el margen bruto sobre ingresos era del 21%. Para que un taller como el suyo funcione sin tensión financiera, ese margen debería estar en el rango del 30 al 40%. Cubrir costes indirectos, financiar inversión, remunerar bien a la propiedad. Con el 21% no alcanza.
Y había un detalle más: el mapeo de planos con certificados de material —una labor técnica intensa que ahorra mucho tiempo al cliente— no se incluía en la factura. Se regalaba.
No había planificación de producción.
La prioridad en el taller la marcaba el cliente que más llamaba. Sin un sistema para asignar capacidad a los pedidos, no es posible comprometerse con plazos reales. Sin plazos reales, el servicio es percibido como poco fiable, aunque el trabajo sea bueno. Y sin esa fiabilidad, los clientes que pueden elegir acaban eligiendo a otro.
Qué cambiamos
Primero, la cartera de clientes. Segmentamos los 77 clientes activos en tres grupos según su contribución real al negocio. La cola larga —el 10% de la facturación repartido en decenas de pedidos pequeños— recibió una revisión de precios significativa. No para expulsarlos, sino para que el trabajo que generan sea rentable o que liberen capacidad para clientes mejores.
Al tramo medio, una subida del 20 al 25%. A los grandes, un incremento conservador del 3% como punto de partida.
Potencial de mejora del margen bruto identificado solo con el ajuste de precios, sin perder ninguno de los clientes principales.
Segundo, introducir planificación. No un sistema complejo ni una aplicación nueva. Primero el proceso: estimar plazos antes de confirmar cualquier pedido, asignar capacidad por sección productiva, tener un mecanismo para liberar huecos cuando una oferta no se confirma. Sencillo. Robusto. Sin tecnología cara.
Con ese proceso, las entregas fuera de plazo se reducen entre un 25 y un 35%. El cliente nota la diferencia. Y cuando el cliente nota la diferencia, tolera mejor una subida de precio.
La lección
Félix no tenía un problema de trabajo. Ni de clientes. Ni de capacidad.
Tenía un problema de información. No sabía exactamente cuánto le costaba cada hora, cuánto le rentaba cada cliente, ni cuánto le estaba costando no planificar. Cuando esos datos estuvieron sobre la mesa, las decisiones fueron evidentes.
El taller es bueno. Los números no lo reflejaban porque la forma de fijar precios y la estructura de clientes no estaban alineados con el trabajo real que hacía.
Eso es lo que más veo en talleres como este, y en los que facturan el doble o el triple: no falta esfuerzo, falta claridad sobre dónde va ese esfuerzo y cuánto genera.